Você não sai da garagem sem seguro no carro. É lógico: paga um prêmio para proteger o patrimônio contra imprevistos. Agora, responda: por que não aplicar a mesma lógica ao modelo de negócio da sua empresa?
O maior risco que um negócio corre hoje é acreditar que estabilidade existe. No pelotão, quem se acomoda no vácuo e para de ler o terreno fica para trás em segundos quando o ataque vem. Nos negócios, é pior. Você não perde uma etapa, perde a empresa.
O’Reilly e Tushman mostraram isso no clássico The Ambidextrous Organization, publicado pela Harvard Business Review em 2004. Empresas que equilibram as duas frentes, eficiência do core e inovação radical, têm nove vezes mais chance de criar produtos revolucionários sem sacrificar o que já funciona. A maioria, porém, corta inovação na primeira crise. É cancelar o plano de saúde ao entrar no hospital.
A conta é alta. Segundo a AlixPartners, entre as empresas que lideram em crescimento e lucro, 63% esperam mudanças significativas em seus modelos de negócio no curto prazo. No ciclismo, aprendi algo importante: perder o pelotão na subida custa muito mais energia que acompanhar o ritmo desde o início.
Sua empresa opera com duas frentes ou manca com uma só enquanto o mercado troca de marcha? Já pagou o prêmio do seu seguro ou vai descobrir que está descoberto depois que um novo entrante atacar seu pelotão, seu segmento ou seu modelo de negócio?
Notas
1. O framework de ambidestria: o conceito de organização ambidestra foi formalizado por Charles O’Reilly III e Michael Tushman, em artigo publicado pela Harvard Business Review em 2004. A tese: unidades de inovação devem ser estruturalmente separadas do core, com processos e cultura próprios, mas integradas no nível da alta gestão. Empresas como USA Today e Ciba Vision aplicaram esse modelo com sucesso documentado.
2. Exploitation e exploration: os dois modos de aprendizagem organizacional definidos por James March, em 1991. Exploitation significa refinar, otimizar e extrair valor do que já funciona. Exploration significa buscar o novo, experimentar e assumir risco calculado. O erro comum é escolher um lado. Sem exploration, a empresa se torna eficiente em um modelo que pode morrer. Sem exploitation, queima caixa sem gerar retorno.
3. Os 63% e a velocidade da disrupção: o AlixPartners Disruption Index mostra que muitos CEOs reconhecem a necessidade de mudanças significativas nos modelos de negócio em poucos anos. A velocidade de mutação do mercado pressiona a capacidade de adaptação das organizações tradicionais. Em 2024, o índice apontou um ambiente de disrupção ainda elevado. Esperar não é estratégia. É aposta perdida.
4. O custo de reagir tarde: Christensen documentou em O Dilema do Inovador que empresas estabelecidas podem ignorar ameaças disruptivas até ser tarde demais, mesmo quando fazem aquilo que parecia certo para proteger o negócio atual. No ciclismo, quem perde a roda gasta muito mais energia para voltar. Nos negócios, reagir depois da ruptura costuma ser mais caro do que manter investimento contínuo em inovação.
